Vier Insolvenzen in sechs Jahren werfen eine Frage auf, die weit über Galeria hinausgeht: Was geschieht, wenn Organisationen einen Konflikt immer wieder bewältigen, ohne seine eigentliche Ursache zu lösen?

Die Geschichte von Galeria ist eine Geschichte wiederholter Rettungsversuche. Insolvenzverfahren, Eigentümerwechsel, Schuldenschnitte, Filialschließungen, neue Finanzierungen und Restrukturierungsprogramme verschafften dem Unternehmen immer wieder eines: Zeit.

Doch Zeit ist noch keine Lösung.

Sie gewinnt ihren Wert erst dadurch, dass sie genutzt wird, die Ursachen einer Krise zu verändern.

Vier Insolvenzen – unterschiedliche Anlässe, ein wiederkehrendes Problem

Die vier Insolvenzverfahren hatten unterschiedliche unmittelbare Auslöser.

Die unmittelbaren Ursachen unterscheiden sich. Die Wiederholung selbst aber zwingt zu einer anderen Betrachtung.

Vielleicht liegt der entscheidende Erkenntnisgewinn darin, nicht mehr ausschließlich nach dem jeweiligen Auslöser zu fragen.

Denn wenn sich Krisen unter wechselnden Eigentümern, unterschiedlichen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und nach mehreren Sanierungen wiederholen, könnte hinter den jeweils sichtbaren Problemen ein tiefer liegender Konflikt bestehen.

Symptome behandeln – oder Konflikte lösen?

Konfliktmanagement folgt unter akutem Druck häufig einer verständlichen Logik.

Zunächst wird das bearbeitet, was unmittelbar existenzbedrohend ist: Liquidität, Kosten, Personal, Mieten, Verträge und Finanzierung.

Das ist notwendig.

Doch darin liegt zugleich eine Gefahr. Operative Probleme lassen sich häufig schneller identifizieren und bearbeiten als strategische Konflikte. Eine Finanzierung kann Liquidität schaffen. Eine Filialschließung kann Kosten reduzieren. Ein Schuldenschnitt kann eine Bilanz entlasten.

Aber keine dieser Maßnahmen beantwortet für sich genommen die Frage, wofür ein Unternehmen künftig gebraucht wird.

Genau darin könnte der tiefere Konflikt von Galeria liegen.

Das klassische Warenhaus muss seinen Platz in einer Handelswelt behaupten, die sich grundlegend verändert hat. Der Onlinehandel bietet nahezu unbegrenzte Auswahl und permanente Verfügbarkeit. Fachhändler konkurrieren mit Spezialisierung und Beratung. Einkaufszentren verbinden Handel, Gastronomie und Erlebnis. Marken kommunizieren und verkaufen zunehmend direkt an ihre Kunden.

Das Warenhaus befindet sich damit nicht nur in einem Preis- oder Kostenwettbewerb. Es steht vor einer Identitätsfrage: Welche unverwechselbare Funktion soll das Warenhaus im 21. Jahrhundert erfüllen?

Der tiefere Konflikt war deshalb möglicherweise nicht allein ein Finanzierungsproblem.

Er war – und ist – ein Identitätsproblem.

Die Entscheidung von 2024

Nach der Insolvenz vom Januar 2024 standen unterschiedliche Investorenkonzepte zur Diskussion.

Den Zuschlag erhielt schließlich das Konsortium aus der US-Investmentgesellschaft NRDC um Richard Baker und der Beteiligungsgesellschaft von Bernd Beetz. Die Investoren sagten zu, einen großen Teil der damaligen Filialen weiterzuführen und damit zahlreiche Arbeitsplätze zu erhalten.

Aus der damaligen Situation heraus waren dies gewichtige Argumente.

Eine Entscheidung muss nach den Informationen und Handlungsoptionen beurteilt werden, die zum Zeitpunkt ihrer Entstehung vorlagen – nicht allein nach dem Wissen, das erst später verfügbar ist.

Deshalb wäre es zu einfach, aus der Insolvenz des Jahres 2026 rückwirkend abzuleiten, die Investorenentscheidung von 2024 sei falsch gewesen.

Die Entwicklung erlaubt jedoch eine andere, für das Konfliktmanagement wesentlich interessantere Frage: Nach welchen Kriterien beurteilen wir in einer Krise eigentlich die Qualität einer Lösung?

Oder muss stärker danach gefragt werden, welches Konzept geeignet erscheint, den strukturellen Konflikt eines Unternehmens langfristig zu verändern?

Erfahrung ist keine Erfolgsgarantie – aber eine Entscheidungsressource

Zu den Interessenten im Insolvenzverfahren 2024 gehörte auch das Konsortium RE-Think, das maßgeblich von Prof. Dr. Helmut Merkel repräsentiert wurde.

Merkel kannte das Warenhausgeschäft aus eigener langjähriger Verantwortung. Er kannte nicht nur Zahlen, Marktanalysen und Konzepte, sondern auch Strukturen, Entscheidungswege und historische Entwicklungen des Unternehmens und der Branche.

An dieser Stelle sei mir eine persönliche Anmerkung erlaubt.

Ich kenne Helmut Merkel aus persönlicher Zusammenarbeit. Meine Wertschätzung für seine fachliche Kompetenz, seine außergewöhnliche Branchenkenntnis und seine Fähigkeit, Entwicklungen in ihren wirtschaftlichen, organisatorischen und strategischen Zusammenhängen zu beurteilen, beruht deshalb auch auf eigener Erfahrung.

Gerade diese persönliche Nähe verlangt jedoch eine klare Unterscheidung.

Aus meiner Einschätzung seiner Kompetenz lässt sich nicht ableiten, dass das von ihm vertretene Konzept Galeria mit Sicherheit vor einer weiteren Insolvenz bewahrt hätte.

Diese alternative Geschichte kennen wir nicht.

Die Entwicklung seit 2024 erlaubt keine solche rückwirkende Gewissheit. Sie erlaubt jedoch die Frage, welchen Stellenwert tiefes Erfahrungs- und Branchenwissen bei der Bewertung von Sanierungskonzepten erhalten sollte.

Erfahrung garantiert keine richtige Entscheidung. Aber sie kann helfen, Abhängigkeiten, Entwicklungen und Risiken wahrzunehmen, die sich in Bilanzen, Finanzierungszusagen und Filialgarantien nur begrenzt abbilden lassen.

Gerade bei Unternehmen, deren Krise nicht allein finanzieller, sondern struktureller Natur ist, kann dieses Wissen eine wichtige Entscheidungsressource sein.

Es geht deshalb nicht darum, die Investorenentscheidung von 2024 nachträglich umzuschreiben. Es geht um die grundsätzlichere Frage: Wie erkennen Entscheider in einer akuten Krise den Unterschied zwischen einem Konzept, das zunächst das Überleben sichert, und einem Konzept, das zugleich die Voraussetzungen für eine neue Zukunft schafft?

Geld kann Zeit kaufen – aber keine Zukunft garantieren

Im Juni 2026 erhielt Galeria eine neue Kreditfinanzierung von bis zu 160 Millionen Euro. Sie sollte dem Unternehmen zusätzlichen finanziellen Handlungsspielraum für seine weitere Transformation verschaffen.

Nur wenige Monate später folgte der vierte Insolvenzantrag.

Aus dieser zeitlichen Abfolge allein sollte keine vorschnelle Kausalität konstruiert werden. Sie verdeutlicht aber ein grundsätzliches Problem: Liquidität schafft Handlungsspielraum. Sie schafft noch kein tragfähiges Geschäftsmodell.

Geld kann Zeit kaufen. Es kann jedoch nicht anstelle einer Organisation entscheiden, wofür diese Zeit verwendet wird.

Die unterschätzte Dimension des Konflikts: Zeit

Damit erscheint neben dem operativen und dem strategischen Konflikt eine dritte Dimension: Zeit.

2020 verschaffte das Insolvenzverfahren Zeit. 2022 wurde erneut Zeit gewonnen. 2024 begann mit neuen Eigentümern ein weiterer Sanierungsversuch. 2026 stellt sich dieselbe grundlegende Frage erneut.

Nicht nur: Wie viel Zeit bleibt? Sondern: Was geschieht mit der gewonnenen Zeit?

Organisationen können Krisen überleben und dennoch die Ursachen ihrer Krisen konservieren. Das ist eine der schwierigsten Erkenntnisse des Konfliktmanagements.

Denn eine erfolgreiche kurzfristige Konfliktbewältigung kann den Eindruck erzeugen, der Konflikt selbst sei gelöst.

Wenn erfolgreiche Konfliktbewältigung zum Problem wird

Hier liegt möglicherweise eine noch grundsätzlichere Erkenntnis.

Organisationen entwickeln Verfahren, Routinen und Institutionen, um Konflikte beherrschbar zu machen. Diese Strukturen sind unverzichtbar. Sie schaffen Stabilität, reduzieren Unsicherheit und ermöglichen Entscheidungen.

Doch gerade ihr Funktionieren kann eine Gefahr erzeugen. Ein System kann erfolgreich darin werden, die Folgen seiner Konflikte zu bewältigen – und dabei übersehen, dass der Konflikt selbst ungelöst geblieben ist.

Dann wird die wiederholte Bewältigung einer Krise mit ihrer Lösung verwechselt.

Das Problem besteht nicht mehr darin, dass keine Instrumente zur Verfügung stehen. Im Gegenteil: Die Instrumente funktionieren möglicherweise so gut, dass sie immer wieder Zeit gewinnen. Aber sie beantworten nicht mehr die Frage, ob sich die Wirklichkeit verändert hat, auf die diese Instrumente ursprünglich ausgerichtet waren.

Damit entsteht ein Paradox:

Die erfolgreiche Verwaltung eines Konflikts kann selbst zum Hindernis seiner Lösung werden.

Nicht weil Verfahren, Strukturen oder Institutionen falsch wären. Sondern weil sie zum Selbstzweck werden können, wenn nicht mehr gefragt wird, welchen Konflikt sie eigentlich lösen sollen.

Wer trägt Verantwortung?

Nach einer vierten Insolvenz liegt die Suche nach Verantwortlichen nahe. Eigentümer? Management? Insolvenzverwaltung? Gläubiger? Vermieter? Berater? Oder diejenigen, die an einem Geschäftsmodell festhielten, dessen wirtschaftliche Voraussetzungen sich grundlegend verändert hatten?

Die Frage nach Verantwortung muss gestellt werden. Aber sie sollte nicht vorschnell mit der Suche nach Schuldigen verwechselt werden.

Verantwortung in komplexen Organisationen ist häufig verteilt. Entscheidungen entstehen unter Zeitdruck, Informationsunsicherheit und widersprüchlichen Interessen. Was Arbeitsplätze erhält, kann gleichzeitig eine notwendige Verkleinerung erschweren. Was Liquidität sichert, kann Investitionsspielräume begrenzen. Was kurzfristig wirtschaftlich vernünftig erscheint, kann langfristig strategisch unzureichend sein.

Deshalb besteht die anspruchsvollere Aufgabe nicht darin, nachträglich einen einzelnen Verantwortlichen zu identifizieren. Sie besteht darin zu verstehen, welche Entscheidungen, Strukturen und Annahmen dazu beigetragen haben, dass derselbe Grundkonflikt trotz wechselnder Akteure immer wiederkehrt.

Verantwortung bedeutet dann nicht nur, eine Krise zu bewältigen. Verantwortung bedeutet auch, ihre Wiederholung unwahrscheinlicher zu machen.

Die eigentliche Frage

Vielleicht ist deshalb nicht die vierte Insolvenz selbst die wichtigste Nachricht. Die wichtigere Frage lautet: Wurde der Konflikt um die Zukunft des Warenhauses in den vergangenen sechs Jahren gelöst – oder wurde er über mehrere Insolvenzverfahren hinweg verwaltet?

Vier Insolvenzen innerhalb von sechs Jahren sprechen nicht zwangsläufig für das Scheitern einzelner Menschen. Sie können vielmehr Ausdruck eines Konflikts zwischen einem historischen Geschäftsmodell und einer veränderten Wirklichkeit sein.

Solange dieser Konflikt nicht gelöst wird, kann die Krise zurückkehren – unabhängig davon, wer gerade Eigentümer ist, wer das Unternehmen führt oder wer seine Finanzierung sicherstellt.

Unternehmen scheitern selten daran, dass sie ihre Vergangenheit verlieren. Sie geraten vielmehr dann in Gefahr, wenn sie ihre Zukunft nicht überzeugend beschreiben können.

Die vierte Insolvenz von Galeria ist deshalb mehr als die Wiederholung einer wirtschaftlichen Krise. Sie stellt eine Frage, die weit über Galeria hinausweist: Lernen Organisationen aus wiederkehrenden Konflikten – oder werden sie lediglich immer professioneller darin, deren Folgen zu bewältigen?

Zeit, Kapital, Verfahren und Restrukturierung können Handlungsspielräume schaffen. Sie können den strategischen Konflikt jedoch nicht an seiner Stelle lösen.

Vielleicht liegt darin die eigentliche Lehre des Falls Galeria: Ein ungelöster Konflikt verschwindet nicht, nur weil seine Folgen vorübergehend beherrschbar werden. Und Zeit löst keinen Konflikt. Sie gewinnt ihren Wert erst dadurch, dass sie genutzt wird, seine Ursachen zu verändern.

Konflikte enden nicht dadurch, dass ihre Symptome verschwinden. Ihre Lösung beginnt dort, wo eine Organisation bereit ist, die Wirklichkeit anzuerkennen, die den Konflikt hervorgebracht hat – und daraus Konsequenzen für ihre Zukunft zu ziehen.

F. P. Zeuner